知乎周源:没在长夜里怀疑过自己的CEO,不足以谈创业

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2018-06-08 16:39

知乎周源:没在长夜里怀疑过自己的CEO,不足以谈创业

2018-06-08 18:09来源:腾讯研究院创客/腾讯/创业者

原标题:知乎周源:没在长夜里怀疑过自己的CEO,不足以谈创业

对话者

腾讯新闻首席记者 何润锋

VS

知乎创始人 CEO 周源

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90年代就能玩386笔记本!

周源揭开原生家庭的面纱

何润锋:你是贵阳人,在90年代初就接触到了计算机,这在非一线城市是很少见的。

周源:我第一次接触电脑是在小学,是我父亲工作用的一个386笔记本。我当时觉得很兴奋,开机后屏幕会亮,机器启动后,它会一行一行显示加载的字符串。虽然我不知道那是什么意思,但是我觉得它跟我以前玩的车、泥巴完全不一样。它代表了一种完全不同的系统,会产生一些新的信息和机制。

何润锋:父亲有教你最基本的一些计算机知识吗,比如DOS系统?

周源:没有,他不让我碰,怕我搞坏了。但我一般等他午睡时,把电脑拿出来观摩一下。

何润锋:走到今天,当年的周源成为今天的周源,你觉得原生家庭对你最大的影响是什么?

周源:我父亲是一个工作非常认真,而且非常严厉的人,他对工作的要求极高。他从头到尾没有帮我做过任何决定,从小到大,我有什么事情问他,他就会反过来问我,说你想用什么样的方式,做到什么样的程度。如果最后这个事情你决定了,你自己承担事情的责任和后果。

何润锋:父母有没有哪句话,让你铭记到现在?

周源:当年考研时,一开始自己的预期非常高。考完以后,我预感结果不太好,临近公布分数的那段时间,我的信心很差。父亲当时给我发了一个短信,他说:人最重要的是不要失去昂扬之气。你可能会遇到各种各样的事情,可能会考得很好,去了你特别想去的学校;也有可能考得很差,但是你的状态是很重要的,你要是没有那种昂扬向上的状态,即使你取得一个很好的结果,可能也不一定真的很好。这句话对我影响至今。

知乎创始人 CEO 周源

周源的熊心豹子胆:

全身家当1万6就敢裸辞创业

何润锋:当记者当得好好的,促使你最终决定出来创业的初心是什么?

周源:我第一次创业的时候,情况很惨,当时银行帐户里不到1万6千块钱,那是我所有的积蓄。当时是在没有找到投资人和创业伙伴的情况下,裸辞创业。

我的核心驱动力是,能不能创造更大价值。如果一些有价值的事儿,你能跟它产生直接的关系,能去影响它,我觉得很好,哪怕这个事情不一定是我直接做的。

我去媒体行业做IT记者,是因为在第一份工作里,我作为程序员没有强烈感受到创造价值的成就感;在我做记者的阶段,我看到大量科技公司生生死死的变化,在其中会形成自己很多判断,觉得换作是我,应该怎么弄;但我当时只是一个旁观者和记录者,我做不了这些事。怎样能够让这些浪潮翻滚,让这些事情发生变化,这其实是我真正想要的,这是我辞职创业的原动力。

初次创业失败的教训:

产品要解决一个真实的需求

何润锋:你第一次创业,做了Meta搜索,为什么会做这样的产品?

周源:我们选择的领域是大数据的方向,帮助在网上卖货的公司做数据分析。每天,用户从各种地方来,到网站上会有各种各样的行为,这就涉及到数据分析。我们当时一方面做数据分析,另一方面我们尝试做模拟,模拟的意思是,比如现在突然来了两万个人去你的店里买牛仔裤,我们会模拟看网站会不会挂掉,会不会出什么问题。Meta搜索这个事儿最后没有做成。

何润锋:为什么?

周源:我们选择的切入点是电商的发展。2008年,电商正好处于一个跑马圈地的阶段,第一优先级是占领市场,而不是进行数据分析和优化,不需要数据分析来驱动商业决策,需求偏弱,没有强烈的付费意愿。作为一个To B的公司,一开始不能把这个闭环给拉起来,我们很快就遇到了现金流的问题。

何润锋:如果一个年轻人要创业,他最需要掌握哪些基本的技能?

周源:你到底有没有理解真实需求是什么?你构想出来的需求和用户真实需求,距离也许很大。

我的第一次创业,放到一个更大的时间纬度上来看,可能大家觉得这个事情很有用,但是在2008年,大家不会觉得那么有用。所以创业最重要的一点,一定要明确你做的产品是不是能解决一个真实的需求。

创业者要明确商业的三个要素:第一,用户价值到底是什么;第二,如何提升竞争门槛;第三,如何商业化。而前者是基础。

知乎创始人 CEO 周源

创造“知乎”是一种什么体验

何润锋:创办知乎的灵感从哪里来?

周源:2007年,iphone发布了,我跟几个朋友做了一个网站叫apple4.us。顾名思义,它就是一群对苹果特别感兴趣但背景不一样的人,在一个邮件组里,每天会有人提出关于苹果的各种各样的问题,每个人只能回答其中的一部分;但当你把大家的回答加在一起,你会发现这是一个新的内容。这个东西可能是一个产品逻辑,不过当时大家都在工作,这个事没有实质性的下文,但是它有点像一个种子,就种在我们心里了。

2010年8月,我从西藏回来,跟张亮吃饭,当时他是apple4.us的发起人。我们当时看到了一款Facebook前CTO做的产品叫Quora,发现有很多硅谷科技创业者都在里面分享,而这些人平时几乎不接受媒体采访。当时,我们一下就把apple4.us和这个事情打通,那天的饭局上,我们就决定要做知乎了。

第二天下午,我们开始写了三页纸,第一页写商业计划书,每个月要干些什么;第二页是这个月的计划和预算;第三页是你投多少钱,给你多少股份。晚上,我们带着三页纸去见了天使。

如何选择投资人?

周源霸气回应:我们不是要找金主

何润锋:你选择投资人有什么标准吗?

周源:我们选择投资人的标准从来没变过。第一,我们不是在找一个金主;第二,他应该是我们的队友,我们可能会干得很好,也可能干得很不好,在这个时候,我们应该以队友的关系来进行坦诚的沟通和交流。第三,希望他有长远的眼光,能肯定知乎的长期发展价值。

知乎早期面试通过率不足1%

周源最看重应聘者的两点素质

何润锋:当公司慢慢起步以后,你们要招很多不同岗位的人,据说你对选人的要求非常严格,有一次你面了403人,最后只招了3个人,你的标准是什么?

周源:可能没有403人,但300多个是有的,其实不是面试,是我当时整理了一个表格:这个人是谁,我怎么找到他的,他在哪儿工作,擅长什么,他的联系方式。我大概用一个月来收集了信息,随后用一个季度,像一个保险销售一样,白天我就发邮件,做正式的自我介绍,说晚上我能给你打个电话吗?晚上下班后就打电话过去谈。当时我们招的大多是工程师,打电话的压力是很大的,因为对方不爱讲话,就一直沉默,你也不知道他有没有在听,但你还要继续讲下去。这个过程每天都会重复。

何润锋:对于招聘员工,你的判断标准是什么?

周源:举个例子,我当时联系一个厦门的工程师,我跟他通完电话后,他没说好也没说不好,就说我知道了,电话挂了以后,我看他第三天在博客上写了一篇文章,基于我们沟通交流的东西,他整理了自己的一篇思考。我当时一看文章发出来,我说这肯定有戏,这个人在脑子里仔细琢磨过这件事,然后我电话就追过去了。他在博客里提出的那些疑问,我也有,我就跟他很坦诚地交流。

还有一个例子,是北京的一名工程师,面试结果不是特别好,这个哥们儿主动说,我一个月以后再来试试吧。我们当时没抱特别大的期望,只是希望他能够挑战一下自己。一个月以后,他真的来了,并且发生了很大变化,我们觉得这样的人,他能够不断去改变,这是我们特别看中的。

所以我们看中两样东西:一是他有没有独立的判断能力;第二是他的学习能力一定要强,改变自我的意愿要强。

知乎团队

当精英范儿的知乎遇见

“得屌丝者得天下”的移动互联网时代

何润锋:知乎的用户群比较高端,但进入互联网下半场,很流行这样一句话“得屌丝者得天下”,知乎的高端属性,能不能和屌丝需求对接起来?

周源:“得屌丝者得天下”是互联网早期尤其是以PC流量为主的时代产生的,互联网早期主要是资讯和信息,用户等于流量,从一定程度上说,你可以认为教育良好的用户在整个人口的金字塔里占的比例是少的。

但是互联网在过去几年的发展速度太快了,从2012年移动互联网时代开始,大家在互联网上的时间逐渐增加,用户可能是在学习,可能是在购物,可能是交友娱乐等等,这些使得互联网发生了非常丰富的变化。这个过程中,整个中国的城市化进程加速,人口结构也发生很大变化,大量年轻人开始在城市中学习、工作、生活。16岁到20岁,20岁到25岁,25岁到30岁,每个阶段遇到的问题都是不一样的,他们都是屌丝吗?我相信他们不都是,我们不应该再用这样的东西去套他们,我也深知这不是尊重用户的一种思维方式。

用户扩张会导致知乎问答质量下降吗?

周源使出四个杀手锏

何润锋:知乎的注册用户已达1.6亿,当用户数量出现爆发式增长后,有人说知乎的问答质量不像以前那么稳定了,你有这样的焦虑吗?

周源:我认为不应该把数量和质量直接对等起来。最重要的还是看你做的东西是不是一个基础需求。我认为问答是很基础的需求。当用户数量变大以后,它会不会出现很多性价比问题和冲突性问题?这些一定会出现。比如说通过知乎去导流,发布一些不良信息的团伙是很多的,我们每天都在想办法把他们都干掉。

何润锋:什么办法?

周源:第一,我们一直都反对灌水,反对网络暴力,反对人员八卦,这些内容是很带流量的,但我们的核心原则是非常坚定的;

第二,产品体系和运营体系完全面向有质量的信息,并朝这个方向去演化,这一点我们也没有变过。

第三, 到了今天这个规模,我们需要很大的技术力量去规模化解决问题。它包含了内容生产系统,也包含了分发信息流,还包含了社区治理。

我们在知乎上有两个机器人,一个叫悟空机器人,顾名思义,它火眼金睛,是打妖怪的。你在知乎上发布不良信息,他识别出来,给你干掉。

还有一个叫瓦力,就是《机器人总动员》中打扫卫生、做垃圾分类的那个机器人。如果有虚假信息,他就把这些东西都分类,然后处理了;如果用户老发这种虚假信息,他把这个用户也处理了。

最后,我们有大量用户,每天他们都在参与社区事务的管理。

周源做客腾讯大学CEO来了

“文火慢炖”的知乎?

周源回应:我们快着呢!

何润锋:请你简单介绍一下知乎的商业逻辑和盈利模式。

周源:第一,把知乎的广告体系构建更好。另外,我们希望能找到更好的工具化方式,帮助用户挣钱,帮助用户挣更多的钱。

何润锋:有人说知乎是一家文火炖汤的慢公司,融资慢,转型也慢,两年半之后才决定对外开放,所以未来的知乎会继续保持这样一种慢节奏吗?

周源:知乎在早期的节奏是我们主动选择的结果。在我们开放之前,选择迅速开放的公司其实都死了,包括很多大公司。我们有自己坚定的原因,这个原因不是为了慢,而是为了构建整个社区的氛围和机制,这是第一点

第二点,知乎的产品形态是一个积累型的产品它是一种沉淀性的内容,而不是特别实效性的内容。知乎有大量的内容可能是三年前产生的,但是今天你还是会觉得它对你很有帮助,所以知乎本身是积累性的,这是一个跟时间做朋友的赛道。

第三点,从公司角度来说,我不认为我们是一个慢公司。今天的互联网竞争非常激烈,竞争是没有太多边界的,甚至可以认为今天的互联网竞争就是二战,环太平洋地区全在打,你不能说自己不是这个参战国。所以更快速地构建竞争力、产品力、创新力是非常重要的。在这个层面上,我们是要走得更快的公司。

知识付费是一个伪需求?

周源:用长跑姿势迎接这个大市场

何润锋:知识成为商品是一种必然趋势吗?

周源:我认为是。对人们有用的信息,看起来虽然是虚拟的,但用户的付费意愿却不断增强。人们整体的消费观念发生了很大变化,再往下走一步,除了像书籍、电影等本身已经非常商品化的东西之外,能够帮助你决策、帮你解决问题的虚拟信息,也可以变成更普遍的商品。

何润锋:付费知识是碎片化的,碰到需要系统解决问题的时候,有人质疑知识付费帮不了忙,你怎么看?

周源:沟通一定是更高效、更低成本的方式会取代效率低、成本高的方式。在线学习也是,现在的方式不一定是最好的,所有人都用到的产品方式也许还没出现,也许下个月就产生。

何润锋:很多人质疑说,在线付费,大家买的其实不是这个产品本身,而是“我是知识爱好者”这个标签,你认为知识付费会持久下去吗?

周源:我们每天要处理大量信息,不管是哪类信息,对于新的形势和新的媒介变化,都是会打问号的,这是推动发生质变的很重要的动力之一。如果大家一开始就接受了,那所有科技公司就不必努力了;正因为大家天天打着各种问号,觉得这个东西不好,可能不能实现我的需求,科技公司才会天天改进产品。这是一个很普遍的逻辑。

何润锋:知乎的知识付费产品也面临消费可持续性这个问题吗?

周源:这是一个非常大的市场和机会,但它一定是一个长跑。

周源回应今日头条竞争

用户能否受益才是最终评判标准

观众:今日头条强势崛起,悟空问答发展迅猛,知乎接下来会有什么样的应对?

周源:第一,从竞争层面来看,整个移动互联网公司的产品处在大的竞争背景之下,不同公司有不同的策略,有可能会是横向扩张,也有可能是纵向上把产品做得非常深入,所以我觉得完全不用回避。

第二,我们应该去理解:两个产品到底是不是同质化的?要解决的问题是不是同一个问题?知乎从来不会把用户当成一种内容生产的方式,再去把它换成一个广告收入。我们希望能够搭建一个更好的平台去帮助大家认识世界,能够持续迭代,最终的评判标准是用户是否能够变成这件事情里的参与者和受益者。

没有在深夜里怀疑过自我的CEO

不足以谈创业

何润锋:在你的创业过程中,哪一刻曾怀疑过自己?

周源:我在2013年的夏天,跟一个创业者聊天,他跟我讲了创业者的四个状态:第一个状态,是你做的事情,行业里的人不太相信你,这时对于团队来说没有什么太大的影响。

第二个状态,你再往前做,好像也没有做出什么所以然来,你的投资人开始不太相信你。

第三个状态,你把投资人的话顶回去了,再往前走,却好像困难重重,不能如人所愿,你的员工开始担忧,这事到底靠不靠谱?这么长时间都没有什么变化。这时你的内心一定会非常委屈,你特别希望他们能站在你这一边,但你还是顶过去了。

到了第四个状态,前三个状态你都经历过了,有一天晚上,你睡觉关了灯,你躺在那个无尽的黑夜里,你突然有了一个感觉,你对自己提了一个问题:这事还能继续吗?那一刻,你是会怀疑自己的。因为除了你以外,没有任何人站在你这边。当这个时刻出现的时候,可能是一个CEO的moment,属于他的时刻。他在那个时刻,可能会做出一些选择,而这些选择一定会来自于那些非常正确却又很难的事情。可能等待他的是一个更长的黑夜。每个创业者,或多或少都会经历这个时刻。他如果现在还能站在你面前说这些,可能他已经经历过了。

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